The following text is a partial translation of the original English article, performed by ChatGPT (gpt-3.5-turbo) and this Jekyll plugin:
根据维基百科的定义，站立会议（或简称“站会”）是“为团队成员提供项目进展情况更新的日常团队会议”。在接下来的几段中，我将尝试解释为什么这些会议虽然在软件开发团队中非常流行，但却是纯粹的恶魔，好的管理者不应该使用它们。
我并不是说这些会议可以正确或错误地进行；关于这方面有很多文章。我也不打算提供如何正确进行这些会议以使其起效的建议。我是说一个好的管理者应该永远不要进行每日站会。因为它们不仅“不起作用”，而且对你的管理流程（无论是敏捷还是非敏捷）有时会产生非常糟糕甚至灾难性的影响。另一方面，一个糟糕的管理者总是会把每日站会作为他或她的主要管理工具。
为了解释我的意思，让我们从几个不同的角度来看待管理，并比较好的和糟糕的管理者如何组织他们的工作。
一个糟糕的经理问事情进展如何。在办公室里四处闲逛询问事情进展如何是一个糟糕经理的坏习惯。他不知道他的团队在做什么，因为他没能力正确组织流程和信息流动。然而，他需要知道发生了什么，因为他的上司也时不时地问他。所以，获取所需信息的唯一方式就是问团队，“你们现在在做什么？”早上的团队站立会议是一个完美的场所，可以正式询问这个让人讨厌的问题，而不会被认为是一个不知道自己在做什么的经理。
一个好的经理在必要时被告知。项目管理涉及到沟通管理。当信息流动被正确组织时，每个团队成员都知道何时以及如何向经理报告。当出现问题时，每个人都知道如何报告这样的情况：立即直接报告。当一个待办任务完成时，每个人都知道如何通知项目经理，如果他需要这个信息的话。一个完美的项目经理从不问他的人。相反，他们会在必要时告诉他。当有人停下来告诉他一些事情时，一个好的项目经理会修复这样一个破裂的沟通渠道。但他永远不会利用每日会议来收集信息。
作为一个好的经理，告诉你的团队你的目标是什么，作为一个项目经理（或Scrum主管）对你而言什么是重要的。他们应该知道你对他们的进展，风险，障碍和失败的重要信息。他们应该明白如果让你失望会给你带来什么麻烦。作为一个好的经理，你的工作是告诉他们项目和团队正在努力解决的最重要的问题。作为一个好的团队，他们的工作是在他们有重要信息时立即告诉你。这就是完美管理的含义。
如果你能够组织好团队合作，你就不需要等到第二天早上问你的开发人员他们昨天在做什么和遇到了什么问题。你会在需要的时候提前看到这些信息。即使在办公室外，你也会了解你的项目情况。实际上，你根本不需要办公室，但这是另一个讨论的话题。
有人可能会说每日站立会议是程序员之间交流信息的完美场所和时间，不仅仅是通知Scrum主管并获得他的反馈。同样，我们在这里有同样的争论—为什么他们不能在需要时交流信息，而非要每天早上把10个人聚在一起讨论只涉及其中五个人的事情？我可以回答。不知道如何在团队成员之间组织信息交流的糟糕经理，将早上的站立会议作为正确沟通模式的替代品。这些早晨的会议给人一种经理在努力工作并且完全值得他过高薪水的印象。相反，一个好的经理永远不会有任何定期的状态更新会议，因为他知道如何使用有效的沟通工具，如问题跟踪工具，电子邮件，代码审查，决策会议，成对编程等。
一个糟糕的经理会过度管理。这个人对项目管理知之甚少，这也是他感到非常不安的原因。他害怕失去对团队的控制；他不信任自己的团队成员；当他的上司问他“发生了什么事？”时，他总是感到消息不足，心神不宁。因为这些原因，他把自己的团队成员当作抗抑郁药来使用——只有当他们按照他的要求行事时，他才感到更加安全和稳定。每天的站立会议是他可以询问我们每个人正在做什么，然后告诉我们应该做什么的好地方。这位经理强迫我们公开个人目标和计划，以便在他认为必要时进行更正。你有多少次听到过这样的话：“我计划测试X……不，下周吧；今天你和Y一起工作”这就是过度管理。每天的站立会议是过度管理者的完美工具。
一个好的经理会委托责任。理想的管理包括四个步骤：1）将一个复杂的任务分解为更小的子任务；2）将它们委派给下属；3）制定奖励、惩罚和规则；4）确保奖励丰厚、惩罚不可避免，规则严格遵守。一个完美的经理不会每天告诉他的团队成员该做什么，以及如何组织他们的工作时间。他信任并控制。他不会通过告诉员工如何做工作来羞辱他们。一个优秀的经理会说：“你今天计划测试X吗？这是你的决定，我完全尊重。只需记住，如果到本周末Y还没有准备好，你将失去这个项目，就像我们商定的一样。”这样的经理为什么需要每天的站立会议？他为什么需要问员工他们在做什么？他不干预他们的计划。相反，他信任他们并只控制他们的结果。
让我再次强调：我坚信责任必须委派，这委派包括三个组成部分：奖励、惩罚和规则。在现代西方文化中，定义它们可能相当困难——我们有长期合同和每月的薪水。但是一个好的经理必须找到方法。每个任务都必须被委派和隔离。这意味着负责该任务的程序员要对其成功或失败负有个人责任。他或她必须知道后果。
一个好的经理明白，任何团队成员都不可避免地试图回避个人责任。每个人都试图把责任猴放回经理的肩膀上。这是自然而然的。而每天的站立会议只会帮助每个人做这个把戏。
当你早上问我工作进展如何时，我会说有一些问题，我不确定能否在本周末完成任务。就这样！我不再对任务负责。如果我失败了，这不是我的错。记得吗？我告诉过你我可能会失败。从现在开始，责任就是你的。
一个好的经理知道这个把戏，并通过明确定义奖励、惩罚和规则来防止它发生。当我告诉你我可能会失败时，你提醒我我将失去奖励，而会受到惩罚：
你有见过很多项目经理或Scrum主管说这样的话吗？我相信不是很多。是的，一个好的经理是稀有的存在。但只有一个好的经理才能明确和严格地定义奖励、惩罚和规则。
当这个三角形被定义好后，就没有人需要每天早上进行状态更新会议了。一切都很清楚。我们都知道我们的目标和任务。我们知道如果我们失败会发生什么，我们也明白我们成功后能得到多少回报。我们不需要经理每天早上提醒我们这些。我们也不需要经理检查我们的进展。他已经给我们非常明确的目标定义了。为什么我们每天早上还要再谈论它们呢？
一个糟糕的经理无法明确目标，所以他想每天都对我们进行过度管理。实际上，一个糟糕的经理在一天中都这样做。他害怕团队没有明确的目标和规则会做错事情或者根本不做任何事情。这就是为什么他要“把握住脉搏”。实际上，他是把手放在团队的脖子上。
一位糟糕的经理通过公开羞辱来削弱员工的积极性。他不知道如何在团队中建立一个恰当的激励系统，所以他依赖于公开羞辱的自然恐惧。在众人面前说“我忘了”是没有人会感到舒服的，这是很合理的。所以每天的站立会议就是他把每个人排成一排，然后问：“昨天你做了什么？”这种令人恐惧的时刻对团队来说是一个很好的激励因素，不是吗？我不这么认为。
一位好的经理通过目标来激励。理想的管理是定义目标，让人们利用他们的技能、资源、知识和热情来实现这些目标。一个恰当定义的目标总是包含三个组成部分：奖励、惩罚和规则。一位优秀的经理知道如何将企业目标转化为个人目标：“如果我们在周末之前交付这个功能，公司将会产生额外的利润。萨莉，你将会得到500美元的个人奖励。如果你失败了，你将被转移到另一个不那么有趣的项目。”这是一个完美定义的目标。我们需要每天早上在众人面前问萨莉她是否忘记实施这个功能吗？她是否在努力工作？这种质问会帮助她吗？当然不会！她已经知道自己在为什么而努力工作，并且已经有足够的动力了。当她按时完成时，组织一次会议，在众人面前给她一张500美元的支票。这就是一个好的经理使用会议的方式。
这还不止于此，因为在众人面前进行每日状态更新会激励最好的团队成员退步，变得与最差的那些人一样。这主要是因为他们不想因自己的出色表现而冒犯任何人。在一个团队中，试图看起来与其他人相似是我们的本能。当每个人都报告说“我还没有什么可展示的”时，期望一个优秀的程序员说“我完成了所有的任务并且想要得到更多”是很奇怪的。嗯，这可能会发生一次，但几次之后，这位优秀的员工要么会停止努力工作，要么会换团队。他会意识到自己的表现突出，而团队无论经理说什么都无法赏识这一点。
一位好的经理理解每个程序员都有自己的速度、质量和薪水。一位好的经理会给不同的人不同的任务，并对他们有不同的期望结果。显然，早上把每个人排成一排，期望他们报告类似的结果是一个巨大的错误。这个错误将对那些追求超级结果并期望得到超级赏识和补偿的优秀员工产生灾难性的影响。
一位糟糕的经理无法因为他不知道如何去做而对不同的人采取不同的管理方式。这就是为什么他需要每天的站立会议，每个人几乎报告相同的情况，这样就容易将他们的结果相互比较。此外，对那些报告情况与其他人不同的人进行指责或鼓励也更容易。换句话说，糟糕的经理把每天的站立会议当作平等的工具，而这种情况下只会破坏整个团队的动力。
每日站立会议以及任何状态更新会议，都是掩盖和保护懒惰和愚蠢的经理的好工具。为了掩盖他无法有效管理人员的能力。为了掩盖他的不称职。为了掩盖他对问题、挑战和风险的恐惧。如果你是一个优秀的经理，不要让自己在每日站立会议上尴尬。
Translated by ChatGPT gpt-3.5-turbo/42 on 2023-12-15 at 06:50
