The following text is a partial translation of the original English article, performed by ChatGPT (gpt-3.5-turbo) and this Jekyll plugin:
Это хорошо известная проблема в наши дни: как измерить производительность и продуктивность отдельных участников, занимающихся нестандартной творческой работой? Лучшими примерами являются команды исследования и разработки (ИР), которые обычно состоят из программистов, дизайнеров, ученых, архитекторов, экспертов по качеству, менеджеров продукта и т.д. Такие специалисты достигают результатов, которые трудно свести к простым числам. Многие авторы утверждают, что сама идея измерения индивидуальной производительности является вредной и может привести только к отрицательным последствиям. Мы попытались оспорить эту точку зрения и провели эксперимент в нашей команде, который показал, что индивидуальную производительность можно измерить, даже если работа людей связана с творчеством и результаты трудно предсказуемы. Мы разработали систему калиброванных пунктов достижений (КПД), которые награждаются теми, кто достигает видимых и осязаемых результатов различного рода. В этой статье объясняется, как работают КПД, и подводятся итоги эксперимента.
“Соревнования для лошадей, а не для художников”, - сказал Бела Барток, венгерский композитор, примерно сто лет назад. Действительно, как можно измерить продуктивность того, кто создает произведение искусства, скажем, живопись? По количеству акрила, нанесенного на холст за минуту? Или, может быть, мы просим художников соревноваться по размеру холста в дюймах - чем больше картина, тем лучше художник!? Очевидно, такие метрики будут считаться не только бесполезными, но и вредными. Поощрение художников конкурировать по таким показателям производительности убьет саму идею искусства и, вероятно, отпугнет большинство талантливых художников от участия.
Однако, похоже, что в наши дни есть люди, которые не согласны с знаменитым композитором. Например, Джейкоб Эйзенберг из Университетского колледжа Дублина и Уильям Форд Томпсон из Маккуори Университета в их исследовании о том, как креативность любительских музыкантов меняется под воздействием стресса от конкуренции, показали: конкуренция положительно влияет на креативность. Более позднее исследование Даниэля Гросса из Дюк Университета подтвердило это открытие и расширило его предупреждением: сильная конкуренция заставляет нас полностью прекратить креативность. Анил Ратхи в HBR отметил, с точки зрения бизнеса, что “хорошо управляемые внутренние конкурсы усиливают общую творческую атмосферу компании”.
Таким образом, кажется, что в современном мире конкуренция и креативность идут рука об руку. Однако положительное влияние конкуренции зависит от правил, по которым команда должна играть, и от качества метрик. Если метрики разумны и хорошо понятны всем участникам, конкуренция стимулирует креативность.
Конечно, измерение продуктивности художника по количеству акрила, нанесенного на холст, или продуктивности композитора по частоте нажатия клавиш на пианино было бы бесполезным и вредным. Однако есть много примеров хороших метрик в искусстве, спорте и науке, которые стимулировали креативность художников, спортсменов и ученых на протяжении веков: Нобелевская премия - это, вероятно, самое известное соревнование, о котором мечтает каждый исследователь мирового уровня, в то время как Олимпийские игры и Чемпионаты мира - это то, что есть для спортсменов, а Оскар и Каннский кинофестиваль - конкурсы для лучших художников в кино и так далее.
Несмотря на то, что ценность конкуренции может быть хорошо понята бизнесом, практическое применение ее в отделе ИР может столкнуться с множеством преград. Главной проблемой будет ответить на вопрос как сотрудникам, так и руководству: “Какие метрики могут объективно измерить производительность наших людей, которые не являются спортсменами или актерами?”
После более чем года экспериментов мы нашли ответ и создали систему КПД. Мы определили список из 30+ возможных достижений, которые каждый член нашей команды ИР может достигнуть, работая в рамках наших исследований и разработок. Вот некоторые из них в качестве примера (предел в скобках - это сколько достижений этого типа можно посчитать за год):
“Статья на конференцию принята”: 70 — новая научная статья, представленная на конференцию по компьютерным наукам и принятая там для публикации;
“Технический отчет принят”: 40 (4) — короткий 2-4-страничный внутренний отчет о технических результатах представляется на рассмотрение нашей комиссии и принимается ею.
“Новый сотрудник”: 20 (4) — новый сотрудник прошел все необходимые интервью и присоединился к команде.
“Звезда на GitHub”: 1 — большинство наших проектов по программному обеспечению являются открытыми исходными кодами, поэтому мы вознаграждаем новые звезды, полученные на GitHub.
“Лекция или семинар”: 5 (4) — образовательная презентация, проводимая внутри отдела.
Список доступен всем нашим сотрудникам во внутренней вики. Каждый член нашей команды может самостоятельно решить, какие достижения доставить, чтобы победить в рейтинге. Достижения из списка не заменяют повседневную работу, которую каждый выполняет, но являются “бонусом”, который каждый может получить, чтобы выделиться.
Некоторые достижения являются персональными, такими как лекция или статья на конференции, в то время как другие могут быть созданы только командой, такие как выпуск крупного продукта или новые звезды на GitHub. Индивидуальные достижения прямо приписываются к аккаунту сотрудника, в то время как командные достижения равномерно распределяются среди членов команды: у нас есть семь команд в нашем отделе.
Очевидно, уровень компетенции и квалификации различен для разных людей. Некоторые из них являются младшими программистами, в то время как другие имеют степень доктора философии и десятилетия опыта. Публикация статьи по компьютерным наукам для младшего программиста является гораздо более значимым достижением (которое сложнее выполнить), чем для опытного эксперта. Чтобы учесть это неравенство, мы ввели “веса” для каждого человека, которые используются в качестве знаменателей. Например, если Джефф, младший программист, с весом 10 публикует статью, он зарабатывает 7 баллов (мы делим 70 на 10). В то же время, если Сара, доктор философии с весом 25, публикует статью, она получает только 2,8 балла (мы делим 70 на 25).
Мы организовали нашу систему мониторинга результатов с учетом принципа “толкать”: каждый несет ответственность за сообщение своих результатов нашему помощнику команды. Мы не “вытягиваем” информацию от них, они сами решают, когда и что сообщать. Помощник команды собирает данные в простом электронном документе Excel и отправляет его каждую неделю всем (в нашей команде около 50 человек). Документ содержит журнал всех до сих пор сообщенных достижений, рейтинг каждого члена команды и их веса.
Поскольку информация доступна публично каждую неделю, мы призываем каждого члена команды оспаривать достижения других, если они почувствуют необходимость. У нас нет специального аудитора для результатов, которые люди сообщают. Вместо этого коллегиальный обзор демонстрирует отличные результаты: когда кто-то сообщает о чем-то, что нарушает наши ожидания качества или справедливости, возникает обеспокоенность практически немедленно. Большинство конфликтов, которые возникают каждые несколько месяцев, мы решаем открытыми обсуждениями.
Как отметил Дэвид Сарнофф, американский бизнесмен и пионер американского радио и телевидения, “конкуренция выявляет лучшее в продуктах и худшее в людях”. Система CAP, которую мы разработали, помогла нам не только видеть лучшее в продуктах, увеличивая производительность и творчество наших сотрудников, но и уменьшить количество “худшего”, которое неизбежно возникает, когда люди конкурируют друг с другом. Система CAP дает нам правила, которые достаточно справедливы и прозрачны, чтобы значительно снизить количество конфликтов и мошенничества.
Translated by ChatGPT gpt-3.5-turbo/42 on 2023-11-22 at 09:40
