The following text is a partial translation of the original English article, performed by ChatGPT (gpt-3.5-turbo) and this Jekyll plugin:
Помните знаменитую статью Кто управляет обезьяной? Суть ее проста: хорошие менеджеры всегда делают своих подчиненных ответственными за свои результаты. Когда они пытаются вернуть обезьяну на плечи менеджера, делая отговорки, менеджер должен быть настороже и не принимать обезьяну, всегда полностью делегируя работникам ответственность за то, что они делают. Это прекрасный принцип, но не работает для большинства менеджеров. Вот почему. Позвольте мне рассказать вам историю.
Вчера после рабочего времени я ужинал с подругой, когда она вдруг воскликнула: “Черт, я что-то забыла!” и убежала. Когда она вернулась через полчаса, я спросил, что произошло. Она сказала, что ее маркетинговая команда из двух человек была на экспо в другой стране и попросила ее помочь им загрузить несколько видео на их канал на YouTube. Они нуждались в этих видео для предстоящей конференции на следующее утро, и только она имела доступ к каналу. Я не вдавался во все технические детали, но спросил, почему она так сильно беспокоится по этому поводу. Она сказала, что если она не поможет им, они не смогут успешно выполнить свою экспо-миссию, что означало бы неудачу для нее, одной из сооснователей стартапа. Звучало это буквально так:
Вот что произошло в терминах “обезьяны”:
Она делегировала задачу по выставке и передала им обязанность. Они попросили ее помочь и вернули ей обязанность обратно. Она сидела с обезьяной на плечах, пока ужинала со мной. Это было только вопросом удачи, что она вообще вспомнила об этом. Если бы не она, выставка провалилась бы. Кто был бы виноват? Она сама была бы виновата. У них было бы идеальное оправдание: “Мы попросили тебя о помощи, и ты забыла, не вини нас!”
Я видел много похожих историй, а вы?
Честно говоря, профессиональные сотрудники всегда должны делать все возможное, чтобы вернуть обязанность своим начальникам. Только те работники, которые являются младшими и неумелыми, всегда стараются делать все, что говорит начальник, не предпринимая попыток “отпора” и не выработки некоторых оправданий. Опытные эксперты знают, как управлять своими менеджерами. Таким образом, эти два парня с выставки сделали все правильно. Ошибка была на стороне соучредителя:
Она не заставила их достаточно беспокоиться.
Результат выставки был очень важен для нее, и она на это надеялась. Она наняла двух парней для участия в выставке и привлечения новых клиентов или чего-то еще, что они должны были привезти. Она объяснила им, насколько это важно. Однако, очевидно, этого было недостаточно.
Они все равно беспокоились меньше, чем она.
Поэтому они не звонили ей каждую минуту, требуя видео, которые им нужны были. Поэтому они не спланировали все заранее и оставили все на последний момент. Поэтому только она беспокоилась.
Под “беспокойством” я подразумеваю две вещи, которые идут вместе: награду и наказание - хотя некоторые люди предпочитают называть их последствиями. Независимо от того, как вы называете их, есть и позитивные, и негативные вещи, которые происходят, если вы успех или провал. Мой друг, соучредитель, очень хорошо знал, какая будет награда, если выставка пройдет хорошо, и какое будет наказание для нее лично, если выставка провалится. Однако она не передала эти две вещи своим сотрудникам пропорционально.
Как она объяснила мне, они получали ежемесячные зарплаты и некоторые бонусы за каждого клиента, которого привели. Когда я спросил о абсолютных суммах, она сказала мне, что бонусы гораздо меньше зарплаты, “конечно”. Как можно ожидать, что они будут беспокоиться о клиентах, если мы явно демонстрируем наши приоритеты: сначала зарплата, потом результаты.
В этом была ошибка.
Задача лидера состоит в разделении большой цели на более мелкие и делегировании их подчиненным. Цель означает последствия, с которыми эти подчиненные столкнутся, если они провалятся или добьются успеха. Однако что происходит в большинстве случаев? Лидеры разделяют и делегируют объем работы, но забывают разделить и делегировать последствия. Ежемесячная зарплата не является правильным способом делегировать последствия. Более того, это особенно плохой способ, потому что он отправляет ложное сообщение подчиненным: вы делаете все отлично, пока я вас не уволю, и нет ничего посередине.
Скорее всего, их не уволят из-за пропущенного видео. Вместо этого у них есть хорошее оправдание: “Мы просили тебя о помощи, и ты забыла; где наши чеки?”
Просто говоря, хорошие менеджеры знают, как сделать страдания своих подчиненных более болезненными для них, чем ошибки, которые они совершают, вредят проекту. То же самое верно и для наград.
Конечно, нельзя винить одного сотрудника за полный провал бизнеса, так же, как нельзя вознаградить одного сотрудника за общий успех компании. Но необходимо сделать так, чтобы все члены команды побеждали и проигрывали пропорционально.
Иначе это не команда.
Translated by ChatGPT gpt-3.5-turbo/42 on 2023-11-17 at 17:12
