The following text is a partial translation of the original English article, performed by ChatGPT (gpt-3.5-turbo) and this Jekyll plugin:
Менеджер проекта очень часто путается с лидером. Однако они совершенно разные вещи. Менеджер проекта предсказывает будущее, а лидер создает его. И, по моему мнению, отличный менеджер проекта намного ценнее для проекта, чем лидер. Если лидер вообще ценен…
Есть три вещи, которые я хочу определить: проект, управление проектом и менеджер проекта. Когда они станут понятными, мое предыдущее заявление станет очевидным.
Проект - это вектор от W1 до W2, где Wt - это набор всех ресурсов и рисков в мире в определенный момент времени t. Wt - это мир, в данный момент времени t. Проект преобразует мир, перемещая его из одного состояния в другое. PMBOK определяет проекты как “временные предприятия, направленные на создание уникальных продуктов, услуг или результатов”, что является только частным случаем моего определения. Я верю, что мое определение более абстрактно.
Рассмотрим следующий пример. Вы проснулись утром и сделали себе чашку кофе. Это был проект. Когда вы проснулись, мир находился в состоянии W1. В сумке были зерна кофе, в кране была вода, а в электростанции было электричество. И там стояли вы перед кофеваркой. Это были ресурсы (включая вас). Также были риски. Возможно, могла произойти авария с электричеством, верно? Машина могла сломаться, верно? В теории было бесконечное количество рисков, включая зомби-бунт. Однако большинство из них имели очень низкую вероятность, поэтому вам удалось приготовить эту чашку кофе.
Когда кофе был готов, мир оказался в состоянии W2. Зерна кофе в сумке больше не осталось, вода была использована, так же как и электричество. Однако была создана чашка кофе. Можно назвать этот проект успехом, но это не так важно и не совсем корректно. Важно, что он завершен. Мы успешно преобразили мир из состояния W1 в состояние W2. Вас может удивить, что проект не был успешным. Действительно, так оно и было. Он был успешным только для вас, одного из заинтересованных лиц. Как насчет вашего соседа, владельца тех самых зерен кофе, который просил вас не использовать их, потому что ожидал свидания сегодня вечером? Насколько для него был успешным ваш проект?
Таким образом, проект никогда не является “успехом” или “неудачей”. Проект либо мертв, либо жив, вот и все. Успех - это субъективная категория и может быть измерена только заинтересованным лицом. И даже у небольшого проекта много заинтересованных лиц. Подумайте о компании по электроэнергии, которая продала вам несколько кВт/ч и извлекла из этого прибыль? Для них проект был определенно успешным. А как насчет матери природы? Ваш проект был для нее определенно неудачей, так как вы произвели несколько килограммов CO2, готовя этот проклятый кофе. Как видите, успех очень субъективен.
И мы согласны с определением PMBOK. Наш проект по приготовлению кофе был действительно временным предприятием, направленным на создание уникального продукта, который являлся чашкой кофе.
Был ли у нас менеджер проекта? Нет. Мы занимались ли управлением проектом? Нет. Хорошо, не явно. Очевидно, вы были менеджером проекта, но вы этого не осознавали.
Управление проектом - это набор инструментов для предсказания результатов проекта. Планирование - один из таких инструментов. Угадывание - еще один. Экспертное мнение - еще один, который вы использовали, готовя этот кофе. Вы были экспертом и знали, как использовать машину, электричество и водопровод. Вам не понадобились другие инструменты, кроме вашего экспертного мнения. И это сработало. В более крупных проектах нам бы понадобились более мощные инструменты и методы. Например, мы могли бы использовать программное обеспечение для планирования, чтобы определить, когда поставить зерна в кофеварку, когда поставить чашку под сливную трубку и когда нажать кнопку. Вам также могло бы понадобиться программное обеспечение для бюджетирования, чтобы рассчитать, сколько денег вы должны соседу. Вы могли бы использовать несколько алгоритмов идентификации и планирования рисков и т.д.
Большинство таких инструментов упоминаются и объясняются в PMBOK. Они даже группируются там в так называемые “области знаний”: для предсказания времени, денег, рисков, людей и т.д. Не важно, как именно вы предсказываете будущее, сколько инструментов вы используете или какие области знаний вы выделяете для них. Важно, что вы должны пытаться делать это с максимальной точностью и прецизией. Вот з
Идеальный менеджер проекта будет незаметен для команды. Все будет очевидно и ясно: планы будут доступны, рабочие задания явно определены, риски выявлены и задокументированы, возражения должны быть правильно сообщены, заинтересованные стороны будут своевременно информированы и т.д. Это может звучать как утопия, но таково истинное значение роли “менеджера проекта”.
Я считаю, что уже очевидно, что управление проектом имеет очень мало общего с лидерством. Они просто два ортогональных набора навыков. Я бы сказал, что идеальному менеджеру проекта даже не понадобятся навыки лидерства, в то время как у плохого менеджера проекта их должно быть много. Насколько я понимаю, быть лидером означает иметь достаточно внутренней силы (также известной как “харизма”) чтобы заставить людей делать то, что вам нужно. Но это полностью противоречит тому, о чем мы только что говорили. Менеджер проекта не хочет, чтобы люди делали то, что нужно, из-за его харизмы. Вместо этого, он хочет, чтобы люди были лидерами своих собственных задач. Они должны двигаться вперед, движимые своей собственной мотивацией и эгоистическими интересами, в соответствии с планами и правилами, определенными менеджером проекта. Харизматичный менеджер проекта неизбежно заменит правила своей собственной личностью, и вся идея управления проектом будет разрушена.
Это мое понимание управления проектами.
Translated by ChatGPT gpt-3.5-turbo/42 on 2023-12-27 at 05:17
