The following text is a partial translation of the original English article, performed by ChatGPT (gpt-3.5-turbo) and this Jekyll plugin:
Стендап-митинг (или просто “стендап”) - это “ежедневное совещание команды, на котором предоставляется актуальная информация участникам команды”, согласно Википедии. В следующих нескольких абзацах я попытаюсь объяснить, почему эти совещания, несмотря на их популярность в командах разработчиков программного обеспечения, - это абсолютное зло и хорошим менеджерам никогда не следует использовать их.
Я не говорю, что они могут быть выполнены правильно или неправильно; есть множество статей на эту тему. Я также не пытаюсь дать советы о том, как правильно проводить их, чтобы они работали. Я говорю о том, что хороший менеджер никогда не должен проводить ежедневные стендапы. Потому что они не только “не работают”, но также причиняют очень плохие, иногда катастрофические вещи вашему процессу управления, будь то гибкий или нет. С другой стороны, плохой менеджер всегда будет использовать ежедневные стендапы как свой основной инструмент управления.
Чтобы объяснить, что я имею в виду, давайте рассмотрим управление с нескольких разных точек зрения и сравним, как хорошие и плохие менеджеры организуют свою работу.
Плохой менеджер спрашивает, как дела. Прогуливаясь по офису и спрашивая, как дела, это замечательная привычка ужасного менеджера. Он не знает, чем занимается его команда, потому что он не достаточно умный, чтобы правильно организовать процесс и поток информации. Однако, ему нужно знать, что происходит, потому что его начальник тоже время от времени спрашивает. Так что единственный способ собрать необходимую информацию - спросить команду: “Над чем вы сейчас работаете?” Утренний стендап - это идеальное место, чтобы задать этот надоедливый вопрос официально, не будучи помеченным как менеджер, который не знает, что делает.
Хороший менеджер получает информацию тогда, когда это необходимо. Управление проектом включает управление коммуникациями. Когда потоки информации организованы правильно, каждый член команды знает, когда и как он должен сообщать менеджеру. Когда что-то идет не так, все знают, как такую ситуацию нужно сообщить: немедленно и прямо. Когда задача из беклога выполнена, каждый понимает, как сообщить руководителю проекта, если ему нужна эта информация. Идеальный руководитель проекта никогда не спрашивает своих людей. Вместо этого, они сообщают ему, когда это необходимо. И когда кто-то перестает сообщать ему что-то, хороший руководитель проекта исправляет такой нарушенный канал коммуникации. Но он никогда не использует ежедневные встречи для сбора информации.
Как хороший менеджер, сообщите своей команде, какие у вас цели и что важно для вас как руководителя проекта (или Скрам-мастера). Они должны знать, что для вас важно знать о их прогрессе, рисках, преградах и неудачах. Они должны понимать, в какие неприятности попадете вы, если они вас подведут. Это ваша работа, как хорошего менеджера, информировать их о самых важных вопросах, с которыми работает команда и проект. Это их работа, как хорошей команды, сообщать вам немедленно, когда у них есть какая-то важная информация. В этом и заключается идеальное управление.
Если вам удастся организовать работу команды таким образом, вам не придется ждать до следующего утра, чтобы спросить у разработчиков, над чем они работали вчера и с какими проблемами столкнулись. Вы увидели бы эту информацию раньше, именно когда вам это было нужно. Вы бы оставались в курсе дел проекта даже за пределами офиса. На самом деле, вам не понадобится офис вообще, но это тема для другого разговора.
Кто-то может сказать, что ежедневные стендапы - идеальное место и время для обмена информацией среди программистов, а не только для информирования Скрам-мастера и получения его обратной связи. Опять же, у нас здесь та же аргументация - почему они не могут обмениваться информацией, когда это требуется, в течение дня? Зачем нам нужно собирать 10 человек каждое утро, чтобы обсудить то, что касается только пяти из них? Я могу ответить. Плохие менеджеры, которые не знают, как иначе организовать обмен информацией между членами команды, используют утренние стендапы в качестве замены правильной модели общения. Эти утренние встречи создают впечатление, что менеджер работает усердно и заслуживает своей завышенной зарплаты. Напротив, хороший менеджер никогда не проводит регулярные встречи для обновления статуса, потому что он знает, как использовать эффективные коммуникационные инструменты, такие как инструменты отслеживания проблем, электронные письма, обзоры кода, совещания по принятию решений, парное программирование и т. д.
Плохой менеджер контролирует каждый шаг. Этот парень почти ничего не знает о управлении проектами, и поэтому он очень неуверенный. Он боится потерять контроль над командой; он не доверяет своим людям; и всегда чувствует себя недостаточно информированным и трясется, когда его босс спрашивает: “Что происходит?” Из-за всего этого он использует своих людей как антидепрессанты - когда они делают то, что он говорит, он чувствует себя более уверенным и стабильным. Ежедневное собрание - отличное место, где он может спросить каждого из нас, что мы делаем, а затем сказать нам, что мы должны делать вместо этого. Этот менеджер заставляет нас раскрывать наши личные цели и планы, чтобы исправлять их, когда он считает нужным. Сколько раз вы слышали что-то вроде этого: “Я планирую протестировать X… Нет, на следующей неделе, сегодня ты работаешь с Y” Вот такой микро-менеджмент. Ежедневные собрания - идеальный инструмент для микро-менеджера.
Хороший менеджер делегирует ответственность. Идеальное управление включает в себя четыре шага: 1) Разбивка сложной задачи на более мелкие подзадачи; 2) Делегирование их подчиненным; 3) Установка наград, наказаний и правил; и 4) Убеждение в том, что награды щедрые, наказания неизбежны, и правила строго соблюдаются. Идеальный менеджер никогда не говорит своим людям, что делать каждый день и как организовывать свое рабочее время. Он доверяет и контролирует. Он никогда не унижает своих людей, говоря им, как делать свою работу. Великий менеджер бы сказал: “Вы планируете сегодня протестировать X? Это ваше решение, и я полностью его уважаю. Просто помните, что если Y не будет готов к концу недели, вы потеряете проект, как мы договорились.” Зачем такому менеджеру нужны ежедневные собрания? Зачем ему нужно спрашивать своих людей, что они делают? Он не вмешивается в их планы. Вместо этого, он доверяет им и контролирует только их результаты.
Позвольте мне повторить: я крайне уверен, что ответственность должна быть делегирована, и эта делегация состоит из трех компонентов: наград, наказаний и правил. В современной западной культуре может быть довольно сложно определить их - у нас есть долгосрочные контракты и ежемесячные зарплаты. Но хорошему менеджеру нужно найти способ. Каждая задача должна быть делегирована и изолирована. Это означает, что программист, работающий над задачей, должен лично нести ответственность за ее успех или неудачу. И он или она должны знать последствия.
Хороший менеджер понимает, что любой член команды неизбежно пытается избежать личной ответственности. Каждый пытается переложить ответственность на менеджера. Это естественно и неизбежно. И ежедневные собрания только помогают каждому сделать этот трюк.
Когда вы спрашиваете меня утром, как идут дела, я скажу, что есть некоторые проблемы и я не уверен, что смогу закончить задачу к концу недели. Вот и все! Я не несу ответственности за задачу больше. Это не моя вина, если я провалюсь. Я же говорил, что могу не справиться, помните? Теперь ответственность лежит на вас.
Хороший менеджер знает об этом трюке и предотвращает его, явно определяя награды, наказания и правила. Когда я говорю вам, что могу провалиться, вы напоминаете мне, что я потеряю свои награды и получу взамен наказания:
Вы видели много руководителей проектов или мастеров Скрам, которые говорят такое? Я думаю, что не очень много. Да, хороший руководитель - редкое существо. Но только хороший руководитель способен определить награды, штрафы и правила так явно и строго.
Когда эта тройка определена, никому не нужны ежедневные совещания о статусе. Все ясно так, как есть. Мы все знаем наши цели и задачи. Мы знаем, что произойдет, если мы потерпим неудачу, и мы также понимаем, сколько мы получим, если добьемся успеха. Нам не нужно, чтобы руководитель напоминал нам об этом каждое утро. И нам не нужно, чтобы руководитель проверял наш прогресс. Он уже дал нам очень ясное определение наших целей. Зачем нам говорить об этом снова каждое утро?
Плохой руководитель не способен определить цели; поэтому он хочет микроуправлять нами каждое утро. На самом деле, плохой руководитель делает это и в течение дня. Он боится, что без известных целей и правил команда сделает что-то неправильное или вообще ничего не сделает. Вот почему он “держит руку на пульсе”. На самом деле, он держит руку на шее команды.
Плохой руководитель демотивирует публичным унижением. Он не знает, как наладить правильную систему мотивации внутри команды, поэтому полагается на естественный страх перед публичным унижением. Логично предположить, что никто не будет чувствовать себя комфортно, говоря “Я забыл “ перед всеми. Так что ежедневное собрание, на котором он ставит всех в ряд и спрашивает “Что вы делали вчера?” - это отличный мотиватор для команды, не так ли? Я так не думаю.
Хороший руководитель мотивирует поставленными целями. Идеальное управление определяет цели и позволяет людям достигать их, используя свои навыки, ресурсы, знания и страсть. Хорошо определенная цель всегда имеет три компонента: награды, штрафы и правила. Хороший руководитель знает, как перевести корпоративные цели в личные: “Если мы выпустим эту функцию до выходных, компания получит дополнительную прибыль. Ты, Салли, получишь лично $500. Если не справишься, тебя переведут на другой, менее интересный проект.” Это идеально определенная цель. Нужно ли нам каждое утро спрашивать Салли перед всеми, забыла ли она реализовать функцию? Работает ли она усердно? Поможет ли это допрос ей? Абсолютно нет! Она уже знает, за что она работает, и она достаточно мотивирована. Когда она заканчивает вовремя, организуйте встречу и перед всеми выдайте ей чек на $500. Вот для чего хороший руководитель использует собрания.
Это также приводит к тому, что ежедневные обновления статуса перед всеми мотивируют лучших игроков команды снижать свои результаты и становиться такими же, как и худшие. Это в основном происходит потому, что они не хотят обидеть кого-либо своими супер-результатами. В нашей природе стремиться выглядеть похожими на всех остальных, находясь в группе. Когда все сообщают “У меня все еще нет ничего показать “, странно ожидать, что хороший программист скажет “Я закончил все свои задачи и хочу больше “. Хорошо, это может произойти один раз, но после нескольких раз этому “игроку А” придется либо перестать работать усердно, либо сменить команду. Он увидит, что его результаты выделяются и что это не оценивается группой, независимо от того, что говорит руководитель.
Хороший руководитель понимает, что каждый программист имеет свою скорость, качество и зарплату. Хороший руководитель дает разные задачи разным людям и ожидает от них разных результатов. Очевидно, что выстраивание всех в ряд утром и ожидание от них похожих отчетов - это огромная ошибка. Эта ошибка окажет катастрофическое влияние на “игроков А”, которые стремятся к супер-результатам и ожидают быть надлежащим образом оцененными и вознагражденными.
Плохой руководитель не умеет управлять разными людьми по-разному, просто потому, что не знает, как это делать. Вот почему ему нужны ежедневные собрания, где все сообщают почти одно и то же, и легко сравнить их результаты друг с другом. Кроме того, легче обвинять или подбадривать тех, кто не сообщает так же, как и другие. Другими словами, плохой руководитель использует ежедневные собрания как средство равенства, что в данном случае только разрушает мотивацию всей команды.
Ежедневные стояния, а также любые совещания по обновлению статуса, отличный инструмент для скрытия и защиты ленивого и глупого менеджера. Для скрытия его неспособности управлять людьми. Для скрытия его некомпетентности. Для скрытия его страха перед проблемами, вызовами и рисками. Если вы хороший менеджер, не смущайте себя ежедневными стояниями.
Translated by ChatGPT gpt-3.5-turbo/42 on 2023-12-15 at 06:52
